Анатолий Максимов: «Руководитель отвечает за всех, кто стоит за его спиной»

31.03.2020

За 39 лет работы в сельскохозяйственной отрасли Анатолий Юрьевич прошел путь от рядового инженера колхоза до заместителя генерального директора – управляющего – вице-президента ОАО «МИЛКОМ» агрохолдинга «КОМОС ГРУПП». Он стал одним из тех, кто почти с нуля создал «молочного гиганта» Удмуртской Республики, запустив крупнейшее в регионе производство. После почти 40 лет упорного труда на благо республики Анатолий Юрьевич уходит на пенсию, оставляя управление субхолдингом «МИЛКОМ» в надежных руках своего преемника. Сегодня Анатолий Максимов делится воспоминаниями о своей многолетней работе в молочной отрасли.

Анатолий Юрьевич, расскажите, из какой Вы семьи? Что сформировало Вас как личность, как Вы считаете?

Я человек деревенский, родился в деревне Изошур Кезского района. Родители у меня простые трудяги: мать работала телятницей, дояркой, потом кассиром; отец больше 40 лет отработал водителем в колхозе. После окончания восьмилетки в деревне я ходил в школу в селе Кулига, за 15 км – пять километров по полю, десять по лесу. Дорог не было, и зимой приходилось брать с собой лыжи, чтобы добраться до школы и обратно. Так заметало, что видны были только волчьи следы, поэтому мы старались ходить до школы группами по несколько человек. Школа у нас была сильная, с каждого класса почти половина ребят поступала в вузы. И я, и мои три сестры получили высшее образование. Я поступил в сельхозинститут на факультет механизации сельского хозяйства, хотя вообще-то собирался в военное училище, планировал стать танкистом. Еще со школы я занимался общественной работой, в институте был членом факультетского бюро. Раньше проводилась политико-массовая работа, и я был организатором всех факультетских мероприятий и демонстраций – к 7 Ноября, 1 Мая, 9 Мая. А факультет механизации – это тысяча человек, по 200 на каждом курсе, и всех надо было как-то собрать, объединить. Это был очень хороший опыт управления коллективом.

Когда в колхозе работал, меня добровольно-принудительно записали участвовать в художественной самодеятельности. В любой самодеятельности парней всегда не хватает, ну, меня и обязали туда ходить. А я никогда не пел, не танцевал, и даже желания не испытывал. Ну раз попросили – ладно. Втянулся. И 12 лет я выступал на сцене, стал лауреатом II Всероссийского конкурса по танцам. Перед соревнованиями к нам приезжал главный хореограф культпросветучилища, гонял нас целый день, и не стесняясь орал матом. А деревенские люди тихие, скромные, простые земледельцы… У нас всегда были очень красивые костюмы, зрелищные номера, но брать интервью журналисты предпочитали почему-то у представителей южных районов: Алнашского, Малопургинского, Можгинского. Нас это очень задевало, хотелось доказать, что мы тоже чего-то стоим.

Как сделали выбор в пользу сельского хозяйства?

Вообще, я с детства мечтал стать танкистом. Когда я собрался подавать документы в военное училище, в военкомате мне рекомендовали годик подождать – слишком маленького я был роста, сантиметр не дотягивал до минимальных 150-ти. И я решил не терять год, и поступил в институт. После получения диплома мне предлагали остаться преподавать, но я сказал, что в городе жить не буду, я люблю простор и поеду к себе на родину. С первого курса нас отправляли помогать колхозам. К окончанию института у меня уже был опыт работы на зерноуборочном комбайне, колесных и гусеничных тракторах, а также инженером. Когда я вернулся в колхоз после учебы, начал работать инженером-механиком по тракторам. Я считаю, что знание основ любого производства – фактор немаловажный. Любого специалиста, который окончил вуз, надо «прогнать» в качестве рабочего по всем цехам, потому что приходят теоретики, а качество работы страдает. Я и года не проработал в колхозе, как меня попросили стать главным инженером. Были работники и с десятилетним стажем, но у всех была одна проблема – алкоголь. А так как я там местный, меня все знали, что я не пью, не курю, не матерюсь, меня и назначили.

После трех лет работы главным инженером у меня не сложились отношения с директором совхоза и районным руководством. Требовал я жестко: за пьянство, за кражу очень сильно наказывал. Любителям выпить не подписывал путевые листы. Случилось бы с ними что-нибудь, я был бы виноват, потому что за них отвечаю. Они идут к директору – он подписывает. Он хороший, я плохой.

Мне 25 лет, и я вижу, что меня могут морально сломить. Решил: лучше уйду, чем меня в таком возрасте сломают. Руки-ноги есть, работать умею, тем более, меня пригласили в Шарканский район в подсобное хозяйство, квартиру предлагали и любую должность. Я написал заявление об увольнении. Конечно, уезжать не хотелось, родители жили здесь же, нужно было им помогать. Дело было в августе, самый пик уборочной страды. Председатель пришел уговаривать меня остаться, а я сказал, что хочу уйти с должности, но могу остаться здесь на любой другой работе – хоть комбайнером буду, хоть трактористом, хоть еще кем. И меня поставили рядовым инженером, хотя по факту я работал слесарем.

Вас не смущало такое «понижение» в должности?

Нет. Председатель колхоза вскоре сменился, а мне всегда было чем заняться. Я начал строить ремонтную мастерскую, достал современное оборудование, установил электронное табло, чего не было в те времена даже в районе. Работал в мастерской еще 11 лет. Собирал все двигатели, электрооборудование и топливную аппаратуру. С работы приходил с ног до головы в масле, чумазый, только глаза блестели.

Как же получилось, что Вы возглавили целое производство – Кезский сырзавод?

Сначала стал председателем колхоза. В 90-е он начал разваливаться. Председатель, который до этого пять лет возглавлял колхоз, практически не вкладывался в его развитие. Постепенно перестали платить налоги, зарплату колхозникам… Видя эту ситуацию, рабочие сами организовали собрание, чтобы переизбрать председателя. И выбрали меня новым председателем. Я предупредил, что всех, кто пьет, ворует, нарушает дисциплину, буду сразу увольнять. Всё разваливалось, и без жесткой дисциплины нам из этой ямы было не выкарабкаться. Все согласились.

Мы работали напрямую с Кезским сырзаводом, отдавали молоко. Директором там был Лазарь Емельянович Федосеев, ветеран войны. Тогда ему было уже 73 года, он болел и искал себе преемника. На тот момент, когда он сделал мне предложение стать его заместителем, мы знакомы были всего девять месяцев, и еще несколько месяцев он меня уговаривал перейти работать на завод. Я говорил, что не могу бросить сельчан, потому что руководитель отвечает за всех, кто стоит за его спиной, к тому же я вообще производство не знал! Знаю, говорю, только, что молоко белое, и всё. Лазарь Емельянович сказал: «Ты не бойся, сколько тебе нужно – год, два, три – будешь изучать производство, и как только я пойму, что ты во всё вник, тихонько уйду». Вот так я уехал в Кез, оставив вместо себя руководителя в колхозе, и сообщив людям, что хочу попробовать себя на другом поприще. Мне дали в конторе маленькую комнатку, я туда привез старую детскую раскладушку, бабушкин стол, две табуретки да телевизор. И начал изучать завод.

Тяжело пришлось?

Тяжело. Завод был нетиповой, старый, высота потолков под два метра, ни о какой механизации даже речи не было. Завод стоит рядом с логом, а в логу был пруд специально для льда. Пруд закладывали кирпичиками, а летом этим льдом охлаждали продукцию. Перекрытия здания прогнили; было дело, шел сварщик по чердаку и вместе со сварочным аппаратом провалился в цех, где женщины сыр варили. Прессы для сыра были вертикальные, как этажерки. Женщины всё делали вручную: из рассола головку сыра достают, – а это восемь килограммов! – вверх поднимают; концентрация рассола высокая, соль стекает по рукам, по ногам… Потом кладут сыр на пресс в четыре яруса, зажимают. Очень тяжело было смотреть на женщин: они ходили в болотных сапогах, ноги больные у всех, кожа на руках потрескалась… Вот в таком плачевном состоянии все находилось. Засучив рукава, включился в работу. Первые четыре года ни выходных, ни праздников не знал. Попросил у специалистов книги по организации производства – у кого какие были. До позднего вечера трудился на заводе, а после работы сидел у себя в комнатке, изучал книги. Только там я узнал, что, оказывается, для производства сметаны специальная закваска нужна. Раньше я об этом и не задумывался. Сложно было одновременно и реконструкцию завода проводить, и на рынке выживать, но мы все сделали. Пошла череда приватизаций. Ситуация обострилась тем, что упал спрос на продукцию. Денег у людей нет, сбывать продукцию некуда, а сыром все склады забиты, с колхозами рассчитываться нечем. Крутились как могли. Директор отдал в Екатеринбург целую фуру с сыром, а перекупщик оказался мошенником. Сердце Лазаря Емельяновича не выдержало всех этих передряг. Остался завод без руководителя.

И выбрали Вас.

По закону в случае смерти руководителя его функции возлагаются на одного из членов совета директоров. Меня избрали, и я предложил ровно через месяц провести собрание, чтобы выбрать генерального директора. И глава района – тот самый, с которым у меня отношения не сложились, предложил отработать год без директора. Я не согласился. Пока нет директора, на завод отовсюду налетели бы, как коршуны, и растащили завод на куски. А я не хотел быть человеком, который развалит завод. В итоге акционеры избрали меня на должность. Сразу после ухода Федосеева многие люди из района в глаза мне говорили, что заводу конец. Конечно, мне было неприятно это слышать, но я сказал сам себе: расшибусь, но докажу, что незаменимых людей нет. Я и сейчас так считаю.

С чего начали работу на должности директора?

Нам нужно было молоко, и я ездил по районам, договаривался. Поначалу, когда я только на завод пришел, молоко сдавали только два района, а в течение пяти лет присоединились еще семь. Нашли и каналы сбыта. Основным рынком сбыта стала Пермь, там был авиационный завод, где делали двигатели, и я познакомился там с одним парнишкой. Он поставлял мне топливо с нефтеперегонного завода, а я ему отправлял очень большие партии сыра – и он зарабатывал, и мы за счет этого выживали. Почти три года ушло на ремонт зданий. Снимали крыши, потолки поднимали на два метра вверх, делали новые перекрытия, новые потолки, и при этом ни на один день не прекращалось производство сыра. Вечером женщины приходили, все убирали, мыли и ночью варили сыр, а утром приходили строители. И так каждый день в каждом цехе. Мы переоборудовали завод под механизацию, меняли оборудование. Ремонт делали полностью за счет своих средств. Я кредитов боялся как черт ладана. Если и брал, то такую сумму, которую мог закрыть в течение недели. Объемы постепенно наращивали, и через несколько лет Кезский сырзавод стал самым крупным в республике комбинатом по переработке молока.

Как было создано ОАО «МИЛКОМ»?

К моменту, когда руководство «КОМОС ГРУПП» вышло на меня с предложением об объединении заводов, я возглавлял Кезский сырзавод 17 лет. «КОМОС» уже владел заводом «Сарапул-молоко», приобретались «Глазов-молоко» и «Ижмолоко» для того, чтобы заниматься переработкой молока. Я понимал, что начинаются процессы глобализации, и в одиночку на рынке выжить будет очень трудно. Принял предложение руководителей «КОМОС ГРУПП». Поначалу я и Кезским сырзаводом руководил как директор, и всеми заводами как управляющий, и первые четыре года мотался по два часа каждый день из Кеза в Ижевск и обратно, только в понедельник был на заводе. Очень болезненно мое новое назначение воспринимали колхозники, которые боялись потерять сбыт сырья. А без сырья завод – груда металлолома. Но я потихоньку коллектив и поставщиков приучал к своему отсутствию. Когда встал вопрос об объединении заводов, я решил, что сам буду смотреть ситуацию по каждому, потому что они были в ужасном состоянии, в них 40 лет ничего не вкладывалось. Сразу объединиться как «МИЛКОМ» мы не могли, мы долго работали отдельно, на каждом заводе были свои директора. Каждый отвечал за свой завод и, конечно, стремился показать, что они работают лучше других. На совещании мы что-то планировали, о чем-то договаривались, но как только выходили из кабинета, каждый всё равно делал по-своему. Все площадки производили один и тот же вид продукции, конкурировали друг с другом и в итоге никто не зарабатывал. Поэтому было принято решение сделать специализацию для каждого завода. На «Сарапул-молоко» решили оставить только «стерилку»: коктейли, напитки. Цельномолочку перевели на «Ижмолоко» из соображений количества населения, а значит, и спроса. В Кезу оставили только твердые и мягкие сыры, масло и сгущенку. Маслоцеха закрыли везде, кроме Кеза, модернизировали там линию и сейчас она может производить до 30 тонн в сутки, перерабатывая все имеющиеся у нас сливки. В Глазове постепенно тоже уберем цельномолочную продукцию и оставим творог; сейчас стоят четыре линии, и вскоре будет установлена пятая – это 42 тонны творога в день. Специализация помогла нам сэкономить деньги.

Сложно ли было подбирать команду?

Команда у нас молодая, креативная, целеустремленная, создавали ее не один год, со всей России приглашали специалистов. Мы уже достигли такого уровня, что стали национальной компанией №1 в России. Темпы работы у нас настолько высокие, что не каждый их выдержит. Есть у нас люди из Сарапула, из Петербурга, Ульяновска. Как бы тяжело ни было – и ругались мы, и не соглашались иногда с чем-то, но в итоге все равно приходили к единому мнению, вырабатывали единую концепцию. Мы умеем выбирать направления развития. Например, у нас были некоторые сомнения по поводу производства молока в двухлитровой бутылке, ставили себе срок вывести на проектную мощность через год, а вывели через неделю. То же самое с творожной линией в Глазове: все четыре линии по производству творога зерненого в стаканчиках и в трехшовном пакете были выведены на проектную мощность в первый же месяц после старта продаж. Когда что-то новое производишь, дается условный год, чтобы заработать на этом, потому что конкуренты не дремлют: они видят, что это хорошо продается, начинают продавать то же самое и продукта становится в избытке. Поэтому надо успевать быстрее всех.

У нас единственных есть отдел разработки и такая экспериментальная лаборатория, в которой мы можем сделать все что угодно, любую позицию. И большая маркетинговая служба, которая постоянно отслеживает новинки. Сотрудники в поисках новых идей, упаковочных решений выезжают за рубеж, отслеживают продуктовые тренды. Сегодня на «МИЛКОМе» работают настоящие профессионалы. Один человек не может разбираться абсолютно во всех тонкостях производства, для этого есть команда, а она должна быть такой, чтобы руководитель не боялся идти вперед и не оглядывался с опаской назад. С той командой, которая там сейчас, я знал, что могу не оглядываться. Сейчас являемся национальной компанией №1 в стране, поэтому в людях я уверен на 100%.

Сегодня «МИЛКОМ» – это шесть молокоперерабатывающих заводов в трех регионах России -Удмуртии, Татарстане и Пермском крае и пять колхозов. За 2018-2019 годы объем переработки молока вырос почти на 15% за счет запуска казанской площадки. В 2018 году переработали 482,6 тысяч тонн молока, а в 2019 году – уже 516 тысяч тонн. Ежемесячно мы продаем продукции почти на 2 млрд рублей. У нас налажены прямые доставки в 64 региона, с остальными регионами работаем через дистрибуторов и дилеров. Сейчас основная задача – расширение объема продаж в дальнее зарубежье.

Часто ли приходилось неожиданно менять планы развития субхолдинга?

Конечно, потому что мы работаем в рынке, и сейчас сильное влияние на бизнес оказывает государство. Белоруссию то открывают, то закрывают, так же и Европу. Планировать заранее невозможно. Раньше оборудование купили, и оно работает 30-40 лет. Сегодня это невозможно. Мы должны первыми новые технологии найти, внедрить и выйти на рынок с этой продукцией. И оборудование покупаем с расчетом, что лет через пять придется его обновлять, потому что покупателю уже будет нужен другой продукт, с другим дизайном, в другой упаковке, с другой структурой. И зачастую планы могут измениться даже в течение года. Например, пятую творожную линию в Глазове мы планировали установить только в следующем году. Но получилось так, что спрос есть, а мощностей даже имеющихся четырех линий не хватает. А творог – это высокомаржинальный продукт. Поэтому было принято решение поставить пятую линию. Не бывает у нас такого, что три года назад мы приняли план и по нему работаем. Для крупной компании это большой плюс, что мы можем быстро остановиться и поменять вектор движения.

Вы легко пускаете на производство даже конкурентов.

Да, мы открываем двери всем, кто нам открывает. Ну а что они там увидят? Линии у всех одинаковые. А все ноу-хау – вот здесь, в голове. А здесь они не увидят.

Есть ли у вас работа, которую Вы не можете никому делегировать ни при каких обстоятельствах?

В первую очередь не могу делегировать финансы. Где бы ни работал, финансы всегда брал под свой контроль, не разрешал без своего ведома ни копейки никуда отправлять. Потому что руководитель отвечает за всё. Кроме того, огромное количество времени мне приходилось уделять работе с сельхозпроизводителями, потому что сырье – это основной фактор, который влияет на производство. Так как я большую часть жизни жил в деревне, мне намного проще наладить контакт с поставщиками молока, принимать решения, связанные с сельским хозяйством, чем человеку городскому, не знающему специфики деревенской жизни. Ну, и решения об инвестиционных вложениях тоже не могли быть приняты без меня. Наверное, в любой отрасли так.

В «МИЛКОМе» большой коллектив совершенно разных по задачам работников. Каким образом можно стимулировать сотрудников на профессиональные достижения?

Любой, кто устраивается на работу, приходит в первую очередь на зарплату, потому что от этого зависит его благосостояние и благосостояние его семьи. Поэтому, конечно, никакой, даже самый хороший соцпакет не удержит и не мотивирует работника так, как это сделают реальные деньги.

Я уже говорил, что необходимо быть гибкими, приспосабливаться к требованиям рынка. Это касается не только производства, но и работы с персоналом. Не так давно в холдинге начали менять систему оплаты труда, потому что прежняя уже не оправдывала себя, она не была нацелена на то, чтобы мотивировать каждого человека. Конечно, были какие-то стимулирующие выплаты, особые условия оплаты труда для некоторых категорий сотрудников, но в целом система все равно была уравнительная. Человек один-другой раз проявил инициативу, а заплату получил обычную, и в третий раз он уже не придет со своими предложениями. Уравниловка отрицательно влияет на работу. В СССР как было: голову чуть высунешь – подровняют.

Грейдовая система, которая внедряется сейчас на предприятиях холдинга, учитывает личный вклад каждого сотрудника в общее дело. К примеру, есть у нас пара наладчиков пятого разряда. Один работает год, а другой – 30 лет, и при этом у них одинаковая зарплата. Или оба работают 30 лет, но один просто исправно ходит на работу, не прогуливает, а другой помимо этого внедряет какие-то проекты, рационализирует работу. Почему они должны получать одинаковую зарплату? Грейдовая система дает возможность регулировать зарплату каждого сотрудника; если работник хочет зарабатывать больше, ему необходимо перейти на следующий профстатус, а значит, соответствовать требованиям по каким-то позициям. Сейчас у каждого человека есть шанс проявить себя.

Вы упомянули, что во времена работы в колхозе готовы были остаться на любой должности, не стремились стать ни председателем, ни директором завода. Значит, Вас нельзя назвать человеком амбициозным, и карьера складывалась в основном благодаря счастливой случайности?

Скорее, да, так складывались обстоятельства. Но дело в том, что где бы я ни работал, мне важно сделать всё идеально. Вот даже соревнования проводятся, и некоторые говорят, что участвуют ради участия. У меня не так. У меня должно получиться лучше всех. Качественнее всех. Честолюбие у меня есть, и мы участвуем только ради победы. Если мы не победили, значит, где-то недоработали. Значит, в следующий раз мы анализируем, выявляем ошибки и выигрываем. Наверное, это одно из моих управленческих убеждений, да. Руководитель без амбиций – это не руководитель.

Характер у меня не мёд. Я могу быть очень жестким, иногда даже чересчур. Я делаю то, что считаю делать нужным в определенной ситуации. Но надо уметь управлять своими эмоциями, уметь их правильно использовать: где-то не показать совсем, где-то проявить немного, а где и в полную силу развернуться. Не ищите руководителя, который «стоит на лапках» и поддакивает, от него не будет пользы.

Какие проблемы Вы считаете основными в молочном бизнесе?

Основное – это постоянно меняющаяся экономическая ситуация. То открывают границы стран, то закрывают. Какие виды продукции пойдут из-за рубежа в ближайшее время? И вот такая непредсказуемость очень сильно бьет по бизнесу. Болезненно влияет принятие законов о работе в «Меркурии» и о маркировке продукции. Это значительные дополнительные и временные затраты. Маркировка – просто беда для молочников. У всех, кто занят в этой сфере, отношение резко негативное. Но бизнес – это всегда процессы. Ни один час и день не бывают одинаковыми. В бизнесе не должно быть рутины; рутина – это признак того, что компания ничего не меняет в деятельности, плывет по течению. Рынок вынуждает нас на ходу менять политику, и чем быстрее мы это делаем, тем эффективнее это получается для производства.

«МИЛКОМ» можно назвать Вашим главным делом. Почему Вы выбрали в качестве преемника Павла Борисовича Матвеева?

Я категорически против людей со стороны. У нас сложилась отличная команда, которая работает на результат. Я не уверен, что другой руководитель справится лучше. Павел Борисович отличный технолог, он знает производство. Просто на сложном пути руководителя его надо поддержать. Для работы с сельхозпредприятиями, строительства и курирования работы «Русской нивы» было решено назначить исполнительным директором Алексея Ананьевича Вихарева, уроженца Кеза, который возглавлял департамент в Минсельхозе России. Конечно, коллектив всегда боится смены власти. За столько лет мы уже приспособились друг к другу, была в работе некая предсказуемость. Крупной компании нельзя резко менять политику. Когда едет машина, водителю проще развернуться, если он сбился с пути. А если едет локомотив, и резко начинает тормозить и разворачиваться, то он сносит все на своем пути. И это очень страшно. Я не говорю, что всё делал правильно, были и у меня ошибки. Одни и те же проблемы можно решить разными способами. Какие способы выберет Павел Борисович – это его дело, но всегда надо помнить, что любое решение – это человеческие судьбы.

Когда Вы в последний раз отдыхали, проводили время так, как Вам хотелось?

Сколько работал, ни разу не отдохнул так, чтобы все забыть. У нас все заводы работают круглые сутки, и послаблений нет. Я не выключаю телефон, постоянно на связи. Любой ночной звонок – вздрагиваешь: что случилось? Отдыхаю я только экстремально, меня это бодрит. На пляже могу полежать максимум один день, потом мне скучно. Люблю экстремальное погружение, я дайвер-полупрофессионал, погружаюсь до 40 метров в глубину. Однажды два дня пытался сфотографировать белых акул – не получалось из-за течения. Прыгаю с парашютом, сплавляюсь по горным рекам, хожу в джунгли, поднимаюсь в горы… Если дома, то фильмы про войну, особенно про танкистов, смотрю. Пенсия – мой следующий жизненный этап. Детям помогать буду, мир посмотрю. Я много путешествовал, но в основном по работе; толком не спишь – бегом туда, бегом сюда. Сейчас можно никуда не торопиться.