Кадровый резерв «КОМОС ГРУПП»: принимаем вызов
Начиная с 2022 года агрохолдинг «КОМОС ГРУПП» реализует системную программу формирования кадрового резерва. Внутренний кадровый резерв — это команда подготовленных сотрудников и руководителей, готовых в любой момент занять ключевые должности или выполнять задачи, требующие высокой квалификации.
Подготовка преемников создает «кадровую подушку безопасности» для предприятия. Это гарантирует стабильную работу компании в случае увольнений, пенсионных отставок или необходимости быстрого замещения руководящих позиций. Без системной работы по развитию резервных кадров предприятие рискует столкнуться с кризисами, вызванными отсутствием квалифицированных специалистов в критически важных ролях.
Первым этапом отбора в кадровый резерв для кандидатов, сотрудников с высоким потенциалом, желающих продолжить своё развитие в агрохолдинге, является ежегодная оценка эффективности деятельности персонала. Кандидаты в преемники проходят оценку потенциала, позволяющую объективно определить текущий уровень развития менеджерских и лидерских компетенций, мотивацию и индивидуальные особенности будущего руководителя.
Ключевое значение в этом процессе имеют не только отбор и обучение преемников, но и активная работа кураторов, передающих свои знания и навыки преемникам. Работа кураторов — неотъемлемая часть передачи опыта. Опытные руководители и специалисты выступают в роли кураторов, делятся своими знаниями, навыками и ценными практическими рекомендациями. Их роль — ускорить развитие преемников, помочь им приобрести необходимые компетенции и уверенность, а также поддерживать непрерывность производственного процесса. Такой обмен опытом способствует не только профессиональному развитию преемника, но и укреплению командной культуры, повышению уровня доверия и ответственности внутри коллектива.
О процессе формирования и развития внутреннего кадрового резерва на производственных площадках и в подразделениях агрохолдинга рассказала специалист по персоналу ООО «ЦЕС-КОМОС» Резида Шевелуха.
- Резида Ринатовна, по какому принципу составляется список ключевых должностей?
При формировании кадрового резерва особое внимание уделяется определенным критически значимым позициям. Такой подход обусловлен тем, что уход опытных специалистов не всегда может быть предсказан заранее, а обеспечение преемственности — сложная и ответственная задача. Особенно это касается позиций, требующих уникальных знаний и специфических навыков, овладеть которыми можно только на конкретном рабочем месте или в рамках определенной специализации. Иначе говоря, отсутствие на этой позиции, даже на короткое время, квалифицированного специалиста может привести к сбоям в производстве или нарушению бизнес-процессов.
- Итак, список ключевых должностей сформирован. Что дальше?
К каждому преемнику прикрепляется куратор. И это не обязательно должен быть человек именно с той площадки, где работает преемник. Бывает, что специалиста, достаточно компетентного, чтобы выступать куратором, на данном предприятии просто нет. И такие примеры есть. Преимущество нашего агрохолдинга в том, что коллеги с разных производственных площадок могут постоянно обмениваться знаниями – при современных средствах коммуникации расстояния не проблема.
- Как строится взаимодействие куратора и преемника?
- По результатам проведения оценки потенциала получаем полный отчет по сотруднику и проводим очную встречу преемника и его куратора. Обсуждаем результаты оценки потенциала, выделяем те зоны гибких навыков, которые необходимо развивать у преемника – лидерские и управленческие компетенции. Затем предлагаем потенциальному претенденту на руководящую должность пройти теоретический блок: электронные развивающие курсы, очные тренинги, конференции, вебинары и многое другое, что необходимо для развития преемника.
Со своей стороны куратор совместно с преемником прописывают цели развития в формате смарт-задачи, то есть, конкретные задачи, которые он должен сделать самостоятельно на своем рабочем месте. Таким образом, преемник осваивает прикладные навыки, в том числе и в рамках стажировки на других площадках агрохолдинга. Если говорить про технических специалистов, это может быть задача по оптимизации технологических процессов, настройке оборудования для увеличения объемов выпускаемой продукции и другие.
- Но карьерный рост не обязательно должен выражаться в стремлении занимать все более вышестоящие посты.
- Да. Выделяют три вектора профессионального развития, и все они вписываются в концепцию внутреннего кадрового резерва. Вертикальный – когда человек движется вверх по карьерной лестнице по стандартной (условно) схеме «специалист – заместитель руководителя - руководитель».
Горизонтальный вектор – когда у сотрудника нет особых карьерных амбиций (это абсолютно нормально), он не хочет занимать руководящие должности, но горит желанием и интересом осваивать и применять новые знания в своей области, добиваться больших результатов, оставаясь на своем месте. Он растет как эксперт.
И, наконец, диагональный вектор. Он связан с проектной деятельностью предприятия. То есть человек получает руководящие полномочия в рамках какого-то одного проекта, на время его реализации. Естественно, в случае успешного решения локального кейса такому специалисту будут поручать более широкие и сложные задачи.
- На предприятиях «КОМОС ГРУПП» активно развивается система адаптации персонала и наставничества. Чем эти направления отличаются от программы кадрового резерва?
- Программа наставничества рассчитана на новичков, принимаемых на рабочие специальности. Ее суть проста – «делай как я», а цель – побыстрее адаптировать работника на предприятии и снабдить необходимыми навыками, чтобы он через короткое время приступил к самостоятельной эффективной работе.
Программа кадрового резерва – это работа на перспективу, подготовка руководящих кадров, способных как к самостоятельному решению сложных задач, так и к организации производства и управлению персоналом. Причем, эти навыки преемник получает фактически только за счет собственного стремления к росту, ведь 70 % прохождения программы кадрового резерва – это самостоятельная деятельность на своем рабочем месте, 20 % – консультации с куратором, и только 10 % – теоретические занятия.
- Резида Ринатовна, как можно оценить эффективность программы кадрового резерва «КОМОС ГРУПП»?
- В 2022 – 2024 годах в подразделениях холдинга нами было определено 418 ключевых должностей и 585 кандидатов в преемники, из них 440 прошли оценку потенциала. Почти половина – 216 человек – вместе с кураторами сформировали свой индивидуальный план развития и приступили к решению теоретических и практических задач. На сегодняшний день 41 специалист из кадрового резерва уже назначен на ключевые посты.
Практика показывает, что, если 5 процентов специалистов, прошедших обучение по программе кадрового резерва, занимают целевые должности – это хороший результат. На предприятиях «КОМОС ГРУПП» этот показатель составляет более 19 процентов. Это говорит о высокой мотивации потенциальных руководителей, их желании продвигаться по карьерной лестнице и одновременно повышать уровень профессиональных компетенций.
Екатерина Леонтьева, главный технолог производственной площадки «Глазов-молоко» АО «МИЛКОМ»: «Мои кураторы дали мне бесценный опыт»
Карьерный путь Екатерины Леонтьевой на молокоперерабатывающем производстве характерен основательными, протяженностью в несколько лет, этапами профессионального роста. На площадке «Глазов-молоко» она начала работать в 2006 году в должности лаборанта. В 2014-м была назначена инженером-микробиологом, спустя 7 лет заступила на пост технолога, в 2024-м стала ведущим специалистом этой службы, а через год возглавила ее.
Преодолеть последнюю ступеньку к ключевой должности Екатерине Николаевне помогала бывший главный технолог предприятия Марина Львовна Кутявина, которая перед выходом на пенсию решила воспитать себе достойного преемника.
- Я попала в программу кадрового резерва в 2023 году, во второй поток. Моим куратором была мой непосредственный руководитель Марина Львовна, подключилась и главный технолог по развитию АО «МИЛКОМ» Наталья Шабалина. Вместе они готовили меня к самостоятельной работе, поддерживали в затруднительных производственных моментах, постоянно консультировали. Потом, когда в 2024 году Марина Львовна ушла на пенсию, Наталья Михайловна стала моим флагманом, без нее мне было бы трудно принять такую ответственную должность.
Моим «входным билетом» на должность главного технолога было решение задачи по снижению потерь. Для начала нужно было определить точку потерь. Мы провели производственный аудит по всей технологической цепочке и нашли такую точку – расход сырья при нормализации творога. Благодаря этому нам удалось снизить потери сырья с 0,29 % до 0,27 %. Наш управляющий Владимир Васильевич Пальшин отметил это, как хороший результат.
Что касается теоретических занятий, которые для нас организовывали специалисты «ЦЕС-КОМОС», по развитию навыков общения, мотивации персонала, лидерских качеств – для меня они оказались очень полезны. Стало больше уверенности в себе, понимания, как осознанно и правильно выстраивать коммуникацию с коллегами и подчиненными.
Александра Бичурина, начальник производства ПП «Сарапул-молоко» АО «МИЛКОМ»: «Умение руководить и работать в команде – взаимодополняющие навыки»
Александра Бичурина начинала работать на производственной площадке «Сарапул-молоко» в марте 2010 года приемщиком молочной продукции 3 разряда. Прошла все ступеньки к должности линейного: работала помощником мастера, мастером, старшим мастером.
В январе 2022 года вступила в кадровый резерв и начала подготовку на ключевую должность начальника производства под наставничеством управляющего ПП «Сарапул-молоко» Виктора Владимировича Порываева. В октябре этого же года была назначена на этот пост.
- Мое практическое обучение в рамках программы кадрового резерва проходило в рамках крупных проектов. Большая работа была проделана на предприятии по введению цифровой маркировки молочной продукции. Очень основательно подошли к этому вопросу – внедряли программу, тестировали, что-то дорабатывали.
Хороший опыт командной работы я получила в проекте снижения потерь на производстве. В нем был задействован целый коллектив – технологи, инженерно-техническая служба, я, как непосредственный представитель производства, подключали сменных мастеров, которые помогали нам собирать данные для аналитики. Выясняли точки потерь, искали пути их снижения. Например, прорабатывали вопрос отправки потерянного сырья на повторную переработку без потери качества конечной продукции.
Мне очень понравилось участвовать в тренингах, которые на нашем предприятии организовывали специалисты «ЦЕС-КОМОС»: мы решали индивидуальные и командные смарт-задачи, учились предотвращать и разрешать конфликтные ситуации. Так постепенно накапливается сумма знаний и навыков, которые помогают практически ежедневно – и в налаживании производственных процессов, и в работе с людьми.
Программа кадрового резерва будет продолжаться в холдинге и в наступающем 2026 году, для формирования сильной команды профессионалов, способной принимать даже самые смелые вызовы в агропромышленном секторе. Заявить о своем желании вступить в кадровый резерв работники могут уже сегодня, обратившись к своему руководителю или в отдел персонала.